接班，这个原本轻松的决定，却被父辈成功的光环所照耀。于是，这样的悖论产生了——超过前人是应该的，超不过则颜面扫地。舆论时刻将传承人的成就与祖辈对比，如池塘里的涟漪，慢慢扩大，以至无穷。

结果，接班的问题成了全凭兴趣的选择，一时无解。

那么，现在的家族企业传承人，究竟是怎么看待传承问题的？

一旦接过先辈的旗帜，自己的人生将会怎样？这是众多“富二代”、“富三代”要面对的现实问题。也许，那时候，自己将失去悠闲的日子，被牢牢禁锢在家族企业的枷锁中。

是沿着先人开创的成功之路继续走下去，还是摒弃之前的方向，自成一派？面对选择，更多的人陷入了彷徨。

更有甚者，提出让人深思的疑问：我为什么要接班？

故事一

一代：中兴通讯股份有限公司董事长侯为贵

二代：上海木码艺术设计有限公司总经理侯正光

我的家庭成员中——父亲、母亲全在通信系统工作，哥哥大学时的专业，也是通信工程。可能因此，我天生对通信业就抵制。所以，从上学到工作，我的经历与通信业无关。

父亲曾经告诉我：一万个想法不如一个做法。很多事情该做就做，要在行动中慢慢修正和思考，这句话让我坚定了创业的想法。2003年我正式创业，父亲做了我的天使投资人。

创业之初，我和创业伙伴搞了一份计划书，从上海跑到深圳给父亲看。看过计划书，父亲没有表达任何异议，转头却塞给我一本书——迈克尔·戴尔写的《戴尔战略》，让我两天后读完跟他汇报读后感。

当时，我很明白父亲的意思：公司不分大小，原理相通，他期望我能看出其中精髓。很遗憾，当年的我却未能读懂。我很清楚，在设计行业，当时的我算是比较优秀的部门经理或者创意总监，却不是一名强大的管理者或CEO。

记得后来聊读后感时，我说到的感触是“书里面基本没提到戴尔的老婆……”这似乎和父亲想要的答案相差千里。

尽管如此，父亲还是向我的公司注了资，并传授了“管理三要点”：现金流、利润、规模。公司还没开张，父亲便拉开了架势，我听的头皮有点发麻。

后来，公司增开了一家工厂，父亲又给提了三个字——零库存。到现在，公司已经运作七年，我对这四项管理要点有了深刻理解。看到同行在执行中将这四个词的顺序颠倒以致失败，我越发坚信父亲的判断。

如今，父亲基本上还是保持“姜太公钓鱼”的态度，一般不会主动找我聊生活、聊创业，可是，我如有疑问找他，他则呈现思如泉涌的状态。

其实，作为天使投资人，父亲不仅在物质上支持我，更是我的精神导师。

多年来，父亲给自己规划的散步、读书和休息的时间，在执行中分秒不差。多年如一日，其阅读习惯雷打不动，甚至每年除夕夜也不破例。由于坚持常年保持清淡的饮食习惯、坚持锻炼，如今他能连续打两个小时乒乓球，甚至超过我的体能。

其实，我挺介意别人说我是“富二代”的。

“富二代”应该是从小就充分享受富裕的生活和良好家境的那批人，但我并不是。小时候，我们一家四口住一间蜗居，我随便的一句呼喊都会打扰到父亲的工作。

如今的我，除了事业，会更多的关注家庭，更多营造和亲人间和谐的气氛。这也许是我不想跟父亲学习的一点。毕竟，父亲那一代人，为了国家，舍弃小家太多了。

故事二

一代：红豆集团董事局主席周耀庭

二代：红豆集团总裁周海江

实际上，我不是传统意义上的“富二代”。因为是我和父亲共同打拼的结果。

自从接手红豆，父亲就把红豆当作毕生追求和精神支柱，公司的利益永远放在家庭利益之上。

1982年的红豆还是一家濒临破产的乡镇集体企业。接手红豆后的四五年里，父亲没有拿回家一分钱，父亲把他的工资都用在了企业里，以至于因为经济原因，家里没能供弟弟上学。

大学毕业时，我找到父亲，表示想去日本留学，需要2万元。父亲当即就明确拒绝了。他说：“这笔钱，家里没有，找人借估计五年都还不上，还是别借了。”

1987年底，我辞去高校教师的工作，正式加入红豆。好不容易跳出农门，却又回到农村，母亲当时难以接受。

但是，在深圳读大学时，我就看到了民营经济的发展势头，感觉到民营经济是未来的趋势，所以很想加入这股大潮。

而当时，红豆正需要大学生，父亲也欢迎我回来。但我没有想过接班问题，因为那时的红豆规模还很小，销售额只有1000万。

在经营中，如果我的意见和父亲不一致，那么，我首先要妥协。如果我觉得自己是对的，那我不会消极妥协，而是努力争取。总之，很多经营上的事，我跟父亲还是能够沟通解决的，毕竟，我们俩彼此信任。

中国企业，不能全盘照搬西方的制度，比如，董事会意见有分歧的时候，还是尽量不要冒进，团结更重要。

我跟父亲较严重的一次分歧是1995年的“百万年薪聘总经理”事件。当时，这件事在全国都是一个大新闻。我那时是红豆主持工作的常务副总经理，当时父亲希望能引进职业经理人，以带进一些先进的管理思想，同时让现有的干部有危机感，不要懈怠。

可是，我不认同这种做法，对中国职业经理人市场的成熟程度持怀疑态度。而且，不久之后，中央领导要在上海和民营企业家座谈，省里刚刚把我的名字报上去，职务是总经理，情况有些尴尬。

后来，外界有猜测，认为是父亲不信任我，才去招聘职业经理人。

我身边的一些朋友也来问我：“你父亲是不是对你有想法？”问的人多了，我也有点恍惚。

但我这个人忍受能力非常强，即使心里有怀疑，也不表现出来，没说过一句不满意的话。我想得很清楚：不管父亲对我有没有想法，只要我自己能力强，一切问题都会迎刃而解。

直到后来，我被全厂选举为总裁，父亲才对我说：“海江，你的承受能力不是一般的强。”那一次，他真的很高兴，对很多人说：“海江不是我指定的，而是大家选出来的。” 

故事三

第一代“香港毛纺大王”，创建港龙航空等曹光彪

第三代艾康尼斯中国有限公司总裁曹颖惠

虽然我的家族一直是做服装生意的，但爷爷、爸爸和我的商业模式并不一样。

我的爷爷曹光彪做的是服装生产，他的企业是全球较大的毛衣加工企业；爸爸做服装品牌；而我是做服装投资——买断国外的服装品牌，拿到中国来找合作伙伴，一起成立合资公司。

现在，我的家族是靠买卖服装企业，而不是靠买卖衣服来赚钱。从加工到品牌、再到资本，这是时代发展的大趋势。

时装行业有周期，很少有品牌能连续几十年保持巅峰状态，总是有起有伏，较聪明的赚钱方式就是在高峰时卖掉、到谷底再买回来。

比如，我爸爸做的一个品牌，在他手里买过两次、又卖过两次。这与其他家族企业始终把股票拿在手里、把公司一代一代传下去的方式有所不同。而且，我们家族的生意并不是一代传一代，爸爸做他的，我做我自己的。

我刚毕业的时候，以为要去爸爸现有的公司工作，当时并不是很情愿，因为爸爸公司里现有的管理层和团队已经很成熟，我参与进去，很容易出现矛盾。

事实上，我身边有很多“富二代”朋友遇到过同样的问题：进入现有的家族企业，与那些已在公司里做了十几二十年的元老相处，压力很大。

碰巧当时有人来找我爸爸谈艾康尼斯的代理问题，他就把这个新生意交给我来做。虽然一开始的钱是爸爸出的，关系资源也是他帮着找的，但所有具体的事情都是我来做，从设立办公室到组建团队……这个公司是我自己的生意，赚到钱后是要把本金还给爸爸的。

我和爸爸也有意见相左的时候，不过我俩都很坦率，也都不是固执的人，所有的问题摊开来说，一次谈不拢就过几天再谈。

从爸爸身上，我学到很多东西，其中重要的是坚持：大方向看准后，就要相信自己做的东西，坚持做下去，一定会有成果。

我刚开始做艾康尼斯的时候，很多人跟我说，你这些品牌在中国没人认识，行不通，还是做别的吧。但我相信，我做的东西，这个人不喜欢，另外的人可能会喜欢。现在，艾康尼斯旗下已经有6个品牌在中国找到了合作伙伴。我知道自己非常幸运。

“富二代”的优势，不单是有钱，在经验、关系方面的资源更重要。

当然，我也可以选择完全不利用家族资源、从头一步一步做起来，我相信自己也有这个能力。可是，既然我这么幸运，已经有了这么好的基础，如果不好好利用，不是很大的浪费吗？

要证明自己，不一定非得白手起家。能聪明地利用现有资源，努力把事业做得更大、更好，也是一种证明。

故事四

一代:福建匹克集团董事长许景南

二代:福建匹克集团CEO许志华

我和父亲有很多不同。

父亲把企业当成重要的东西，一天24小时，他都想着企业。而我的生活内容比他多，尽管我也很专注事业，但我有自己的爱好，比如登山、喝茶、读书，我还希望有更多时间陪家人。

我进匹克的第一天，就跟父亲说，我对您的理念有不同的看法。我和父亲经常在各个方面有一些摩擦。比如，他做事情处处节俭，而我则以规范为第一要务，不应该节约的地方就要正常投入。

那时的匹克正处于低谷。当时匹克每年有30%的增长，但是竞争对手的增长却高达80%-100%。进取心十足的父亲希望向同行看齐，实现每年80%以上的增长，而我则趋于保守，认为只要企业有适当的发展节奏，30%的增长也是正常的。

但是争论并不伤害我们的感情，我们会理解彼此。

父亲对我爱护，我过了很多年才明白。我为什么被安排去管销售、管品牌，原因是父亲不希望我陷在旧有的人事斗争中，我当时主管的领域都是新的，没有那么多复杂的利益划分。

更重要的是，以前没有人做过，很容易出成绩。在家族企业里，第二代只有靠业绩来获得认可，获得地位。

进匹克之初，我的主要工作就是做市场，搞渠道招商。2001年起，匹克开始调整渠道，很多经销商已经跟不上匹克的发展，但他们跟我们合作时间比较长，感情上不好割舍。

在这个问题上，父亲主张给经销商一些时间。他认为，突然换掉这些经销商是有风险的。而我则坚决主张更换。父亲妥协了，而渠道整合之后，效果不错。

2005年，匹克的国际化战略刚刚开始，我预计能实现50%的增长。但是，父亲将预期调整到80%。要知道，调高预计意味着增大各方面的投入。而我主要负责经营层面的事情，身处一线，明显感觉到做80%增长的预算是有风险的，一次性投入那么多钱，企业能不能承受？

在经营方面，我一直比较谨慎。我不是那种大手笔花钱的人，我的原则是企业要根据发展策略一步一步地花钱。

当然，父亲也有他的道理。2005年，全行业的疯狂，带动中央电视台的广告价格大幅增长，如果匹克不跟上这个节奏，就会从央视消失，进而甚至会被市场淘汰。

如父亲所想，企业实现了80%的增长。但是，相对于以往平稳地发展，那一次匹克冒了比较大的风险。

何为家族企业传承

一、家族企业传承概念辨析

很多人容易把家族企业传承和企业接班人计划混淆，其实，两者是截然不同的概念。

1、家族企业传承

广义上，家族企业传承指的是领导权从创始人兼所有者到继承人（家族成员或非家族职业经理人）的传递，按照继任者和在任者是否存在血缘、姻缘关系分为内部传承和外部传承。狭义上，家族企业传承指的是领导权或管理权从某个家庭成员向另一家庭成员的传递，相当于广义传承定义中的内部传承。

2、企业接班人计划

企业接班人计划指的是股权与经营权分离的上市公司，从专业经理人接班模式的角度探讨如何选拔、培育及替换企业高层管理人员，为企业领导阶层的高层管理人员突然遭遇不测或退休而做出的准备。

二、家族企业传承的内容

家族企业传承的内容指的是：所有权和管理权、产业、精神、关系。

1、所有权和管理权传承

接班人传承企业所有权是企业传承的基础，没有这一条，就不能真正拥有实际的决策权。但是，接班人拥有了所有权并不意味着可以经营和管控企业。接班人还需要传承企业管理权，以便直接参与企业实际经营与管理之中。

从全球来看，世界上很多伟大的家族企业所有权到现在为止还全部或大部分掌握在家族成员手中，但是管理权已经交给职业经理人，但中国家族企业中所有权和管理权完全分离的较少。 

2、产业传承

家族企业创始人一般对自己从事的产业充满热情，产业就像自己的孩子一样。所以，很多一代创始人希望二代能够传承自己的产业，把产业继续延续下去。德国的很多家族企业，就是这种模式，世代只专注于一个产业发展。

3、精神传承

精神传承是传承当中较难传承的内容，因为精神是一种无形资产。精神传承主要包括三方面内容：家族精神传承、创始人精神传承和企业文化的传承。

家族精神指的是家族都流传下来一些精神财富或者家族传统，家族精神是祖辈延续下来的，带有历史的痕迹，有好的地方，也有不足之处，这需要后辈善于取舍；创始人精神指的是创始人的价值观、激情、视野、奋斗精神等；企业文化指的是待传承的企业的组织文化。

4、关系传承

关系传承指的是与政府部门的关系、与各社会组织的关系、与商业合作伙伴的关系等的传承，这些关系是一代创始人建立起的宝贵的人脉关系，是一笔巨大的财富和无形资产，这些人脉关系对企业的发展起到至关重要的作用，可以让接班者事半功倍。

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摘自网络

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